Desenhar um espaço de trabalho é uma tarefa exigente que obriga a considerar inúmeras variáveis. Em alguns casos, implica anos de macro e micro ajustes para atingir resultados próximos do ideal — e dificilmente se alcança a perfeição. A pandemia dos nossos dias obrigou os gestores e as organizações a repensar o workdesign e a criar novos modelos funcionais quase a partir do zero, ampliando o papel da esfera digital. A modalidade de teletrabalho nunca foi tão discutida como nos últimos meses.
Sabemos — agora por experiência — que os ambientes virtuais são exigentes para todos os envolvidos. O trabalhador obriga-se a maior disciplina: evitar os pijamas, vestir como se fosse sair, definir espaços e horários, evitar distrações e antecipar as necessidades de quem partilha o espaço do lar consigo. Os líderes passam a lidar com equipas virtuais, que têm dinâmicas muito próprias e estilos de relacionamento diferentes. Torna-se imprescindível definir — com ainda maior clareza — as funções dos trabalhadores e os objetivos das equipas, criar ou redefinir cargos e reinventar o espaço de trabalho, que migra do físico para o digital ou misto. E o mais difícil: garantir o apoio e a disponibilidade para se realizarem adaptações aos moldes adotados.
Outro fator que se torna decisivo é a qualidade da comunicação. Muitos líderes necessitam de desenvolver competências sociais para assegurarem climas grupais agradáveis e que promovam a produtividade no meio do caos. Nesta pandemia, a mudança com maior potencial é, sem qualquer dúvida, a do desenvolvimento pessoal. No passado recente, era difícil agendar formação, mas agora existe maior disponibilidade, tanto externa como interna.
Porém, é sabido que o preditor mais relevante para a produtividade das equipas virtuais — ou seja, equipas que trabalham à distância — é a confiança. Os psicólogos organizacionais sugerem que as pessoas confiam umas nas outras com base em três fatores: competência, integridade e benevolência. Confiar na competência é permitir que cada trabalhador fale e dê exemplos dos seus conhecimentos e da sua experiência relativamente a uma função. Confiar na integridade é documentar e enaltecer situações em que os membros da equipa cumpriram prazos, promessas e normas definidas. Confiar na benevolência é elogiar os esforços individuais para com a equipa ou outro colega, principalmente quando são maiores do que é normalmente exigido. Por fim, para manter estes níveis de confiança, os líderes devem interagir e trocar informações com os membros das equipas de forma regular. A transparência emerge da discussão serena e participativa, principalmente em tempos conturbados como os nossos.
Existem alguns obstáculos nesta fase do workdesign; muitas medidas de prevenção do contágio pandémico podem deturpar o esforço para a manutenção de climas grupais saudáveis. Por exemplo: dividir equipas, alterar turnos, encolher e dilatar horários, difundir informação ambivalente, ajustar procedimentos frequentemente, insistir em longas reuniões por videochamada, etc. É necessária uma atenção redobrada ao cansaço provocado pelas tecnologias, ou o telecansaço. Além disso, o cérebro humano necessita de tempo para digerir a novidade — não é um computador. Por isso, disponibilizar apoio psicológico torna-se vital — também para chefes e administradores.
Para que os trabalhadores mantenham a saúde psicológica, a primeira medida é ouvi-los. Há questionários e checklists apropriados a esse fim. Na linha da frente, sentir-se-ão ansiosos, frustrados e sob pressão. Muitos admitirão o receio de perder o emprego e, consequentemente, os rendimentos.
Se deixar de haver trabalho suficiente para estes profissionais, há funções de teletrabalho que se podem atribuir, tais como: operação de call-center, gestão de reclamações, redação de manuais, gravação de tutoriais em vídeo, prospeção comercial, pós-venda, ou pesquisa de fornecedores e de matéria-prima. Todavia, há cargos incompatíveis com este modelo.
Os tempos pandémicos têm obrigado a sociedade a adaptar-se a algo novo — que ainda desconhecemos na totalidade — a uma velocidade estonteante. Os estudos desenvolvidos já este ano pela psicologia organizacional identificaram variáveis que surgiram neste cenário e que vêm ampliar o espectro dos riscos psicossociais no trabalho, tais como: as preocupações com a saúde e com o risco de contrair o vírus; o cansaço psicológico da constante desinformação; o menor profissionalismo nas equipas devido às novas funções atribuídas; o agravamento das consequências dos erros cometidos no trabalho (como a possibilidade de transmitir a doença); a dificuldade de acesso a equipamentos de proteção; o layoff ou a perda de trabalho de pessoas próximas; e ainda o isolamento social, que se tem agravado.
Estes novos stressores geram quebras: na confiança das equipas; na atenção; no interesse; na motivação para dar feedback; na capacidade de monitorização, supervisão e apoio social; na resiliência grupal; na produtividade; e no sentimento de segurança psicológica.
Os gestores devem agir de forma preventiva, identificando os sintomas de alarme com maior antecedência e facilitando o desenvolvimento pessoal. Por sua vez, os trabalhadores devem fazer as pazes com a nova realidade e estar conscientes das próprias atitudes, procurando as melhores estratégias para colocar em prática.
Acima de tudo, para se enfrentar um desafio desta dimensão, os líderes não se podem ficar pelo instinto — o “ouvi dizer” pertence ao passado. Os novos gestores devem obrigar-se a: maior flexibilidade para se adaptar à constante mudança; coragem para tomar decisões disruptivas; curiosidade para encontrar soluções fora da caixa; e consciência para agir de forma sustentada. O líder digital aplica instrumentos, mede, ausculta e dá uso ao assessment.
Ademais, os líderes de hoje devem adicionar a atenção às suas atitudes diárias. É essencial um melhor rastreio dos fatores de alerta, às necessidades do teletrabalho, à produtividade, aos níveis motivacionais, aos critérios de seleção de pessoas, às diferenças individuais, à imagem exterior da empresa e às oscilações na cultura organizacional.
Grande parte das estratégias utilizadas na gestão do workdesign em teletrabalho são análogas às do trabalho presencial, mas a distância dificulta os relacionamentos, desacelera a empatia, requerendo medidas inovadoras. Se os gestores passarem a observar, consultar relatórios, ouvir os trabalhadores, perceber a raiz dos problemas, consultar especialistas, medir riscos e avaliar potencial, os dados permitirão agir, em vez de reagir. Não basta recorrer à tecnologia — é necessário aceder à informação.
Artigo de Pedro Almeida Maia
Pedro Almeida Maia é Psicólogo Organizacional e do Trabalho, licenciado em Psicologia pela Universidade dos Açores, mestre em Work, Organizational and Personnel Psychology (WOP-P), mestrado europeu em Psicologia do Trabalho, das Organizações e dos Recursos Humanos pela Universidade de Coimbra e pela Universidade de Barcelona. Adquiriu experiência na consultoria em Psicologia Organizacional na Irlanda, a bordo da cut-e, a multinacional alemã líder em gamificação e psicometria on-line. É membro efetivo da Ordem dos Psicólogos Portugueses, diploma Europsy EFPA, fundador da Segmétrica, formador certificado e autor de artigos e trabalhos literários ligados à psicologia.
